Bestyrelsens digitale selvevaluering

Forstå virksomhedens omverden, forretningsmodel og digitale systemer
Mange SMV-bestyrelser har svært ved at arbejde strategisk med digitalisering, fordi bestyrelsen dels savner overblik over, hvor virksomheden allerede er digitaliseret, dels ikke har tilstrækkelig indsigt i virksomhedens forretningsmodel.

• Bestyrelsen har en dyb forståelse af forretningsmodellen og hvordan den hænger sammen
• Bestyrelsen er tæt på kerneforretningen, dens mønstre, sammenhænge og nøgletal
• Bestyrelsen ved, hvor virksomheden er digitaliseret og hvorfor 

Såfremt I savner et bedre overblik og forståelse af virksomhedens forretningsmodel og/eller hvor virksomheden allerede er digitaliseret, kan I overveje f.eks. at anvende Business Model Canvas til at kortlægge virksomhedens forretningsmodel. Se 1.1 Bestyrelsens strategiske overblik for et dybere indblik i, hvordan I kan skabe jer et strategiske overblik.

Teknologiens muligheder og betydning for virksomheden
Den eksponentielle udvikling af digitale teknologier ændrer konstant den strategiske kontekst, som SMV’er skal agere i. Digitale teknologier handler ikke kun om optimering og effektivisering, men om hele den måde, der drives forretning på.  Bestyrelsen bør derfor have fokus på, hvordan digitalisering kan være med til at fremtidssikre virksomhedens forretningsmodel. Effektivisering gennem digitalisering er i dag en vilkår i alle SMV’er, men det er gennem innovation, man kan differentiere virksomheden fra konkurrenterne og skabe nye indtægtsstrømme. Fokus bør derfor være på både effektivisering og innovation:

• Bestyrelse og direktion har analyseret, hvordan den hastige udvikling af digitale teknologier vil kunne udgøre en konkurrencemæssig udfordring for virksomheden og hvordan en øget digitalisering af virksomheden kan styrke forretningen fremadrettet
• Bestyrelsen og direktion har identificeret, hvordan virksomheden bedst udnytter digitalisering til optimering og effektivisering af virksomheden f.eks. gennem digitalisering af arbejdsgange, automatisering mv.
• Bestyrelse og direktion har sammen identificeret, hvor digitalisering kan skabe nye indtægtsstrømme gennem f.eks. nye produkter, digitale serviceydelser, mv.
• Bestyrelse og direktion arbejder med grøn omstilling, og hvordan digitalisering kan understøtte denne f.eks. i forhold til CO2 regnskaber, CO2 reduktion mv.
• Bestyrelse og direktion har identificeret de vigtigste digitale risici i virksomheden, herunder taget stilling til den digitale risikoappetit f.eks. ift. cybersecurity, nedbrud, mv. 
• Bestyrelse og direktion har fokus på, hvordan digitalisering kan styrke værdikæden
• Bestyrelse og direktion inddrager relevante personer i strategiprocessen f.eks. organisationen, kunder, samarbejdspartnere mv. 

Vurder på basis af jeres score, om der er behov for at styrke jeres strategiske arbejde med digitalisering. Selvom direktion og organisation har digitale kompetencer og mindset, vil der oftest være behov for en evaluering og prioritering, således at virksomhedens ressourcer såvel økonomiske som organisatoriske anvendes der, hvor det strategisk skaber størst værdi ift. virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. Savner I viden og inspiration til, hvordan teknologier kan anvendes ind mod forretningen, kan I finde viden og inspiration i afsnit 1.2 Det strategiske arbejde med digitale teknologier.

Basal viden om teknologier er et nødvendigt grundlag
Bestyrelsens strategiske arbejde med digitalisering, kræver viden om de digitale teknologier. Projektet peger på, at en dyb digital viden ikke er tilstrækkelig. Bestyrelsen skal kunne koble den til forretningsmodellen og den strategiske udvikling

• Bestyrelsen har viden om basale digitale teknologier og forstår anvendelsen heraf (fx ERP, CRM, E-handel, cloud-services, egen hjemmeside og sociale medier) 
• Bestyrelsen har viden om avancerede digitale teknologier og forstår anvendelsen af heraf (f.eks. robotter, kunstig intelligens, virtual reality, Big Data, Block Chain, 3D print mv.)
• Bestyrelsen kan koble viden om de basale teknologier til strategisk forretningsudvikling (hvor og hvordan digitale basisteknologier kan styrke en eksisterende forretningsmodel og udvikle og innovere forretningsmodellen fremover.)
• Bestyrelsen kan koble viden om de avancerede teknologier til strategisk forretningsudvikling (hvor og hvordan avancerede digitale teknologier kan styrke den eksisterende forretningsmodel og udvikle og innovere forretningsmodellen fremover
• Bestyrelsen har ikke selv de nødvendige digitale kompetencer, men har etableret et advisory board ved siden af bestyrelsen (i modsætning til ved siden af direktionen)
• Bestyrelsen har ikke selv de nødvendige digitale kompetencer, men anvender konsulenter ind mod bestyrelsen (i modsætning til mod direktion eller organisation) 
• Bestyrelsen sikrer sig viden gennem deltagelse i konferencer, netværk mv. med digitalt fokus.

Viser jeres score, at I mangler I viden om, hvordan digitale teknologier kan styrke forretningen, kan I finde inspiration i vores digitale teknologiredskab her 1.2 Det strategiske arbejde med digitale teknologier. I kan også overveje at styrke bestyrelsens digitale kompetenceniveau. Det kan ske f.eks. ved at tilføre et digitalt bestyrelsesmedlem, men der er også andre muligheder. F.eks. kan man bruge advisories (midlertidige bestyrelsesmedlemmer), konsulenter ind mod bestyrelsen, eller man kan vælge at give den samlede bestyrelse et kompetenceløft gennem en bestyrelsesuddannelse i digital omstilling. Valget afhænger af jeres behov. Projektet viser, at såfremt der er behov for et generelt og længerevarende strategisk fokus på digitalisering, opnås dette bedst enten ved et generelt komptenceløft gennem en bestyrelsesuddannelse eller et digitalt bestyrelsesmedlem med en bred digital kompetence og en stærk forretningsmæssig forståelse.

Midlertidige bestyrelsesmedlemmer (advisories) kan f.eks. kobles på i forbindelse med en aktuel strategiproces for at sikre et digitalt fokus, mens den digitale konsulent bedst anvendes i forbindelse med konkrete initiativer eller problemstillinger. Uanset hvilken type kompetenceløft, I anvender, er der en række ting, I skal være opmærksomme på, for at skabe en succes. F.eks. om I har en bestyrelseskultur, der er åben overfor nye kompetencer, profiler mv. Hvis du vil vide mere om fordele og ulemper forbundet med forskellige typer af kompetenceløft, og hvilke krav de stiller til jer som bestyrelse, kan du læse mere i 3.1 Kompetenceafklaring

Hvordan I som bestyrelse tilgår digitalisering har betydning for jeres arbejde
Det har betydning for en succesfuld digital udviklingsproces, at bestyrelsen har et digitalt mindset og kultur, dvs. er åben overfor forandringer i virksomheden på basis af digitalisering og er åben for nye kompetencer og profiler i bestyrelsen. 

• Bestyrelsen har et digitalt mindset og en forståelse af, at digitalisering er vigtig såvel ift. optimering/ effektivisering som ift. muligheden for at skabe nye indtægtsstrømme (udvikling og innovation).
• Bestyrelsen er åben overfor forandringer i virksomheden på basis af digitalisering
• Bestyrelsen er generelt åben overfor nye og anderledes kompetencer, profiler og arbejdsformer

Scorer I lavt på digital kultur, er der en risiko for, at bestyrelsen ikke har den åbenhed, der er nødvendig for at arbejde med digitalisering. Vi har i projektet set bestyrelser, der har haft svært ved at udnytte kompetenceløftet, fordi en del af bestyrelsen ikke var åbne overfor nye kompetencer og ny viden. Det er derfor vigtigt, at I får arbejdet med, hvad en digitaliseringsproces kræver af jer som bestyrelse og hvad der skal til for f.eks. at få nytte af nye kompetencer, mv. Se til inspiration her 3.1 Kompetenceafklaring

Evner I som bestyrelse at arbejde med andet end økonomiske KPI’er?
Digitalisering kræver investeringsvillighed. Projektet viser, at bestyrelser ofte kræver en klar business case, for at godkende en investering. Gevinsterne af en konkret investering i nye innovative teknologier kan imidlertid være svære at beregne i kroner og ører og skal måske værdisættes på en anden måde. F.eks. kan værdien være en bedre kundeoplevelse, som kan være med til at fastholde kunderne, en højere medarbejdertilfredshed, brand position mv.) 

• Bestyrelsen er parat til at foretage større investeringer i digital teknologi.
• Bestyrelsen har økonomisk råderum baseret på virksomhedens økonomi og ejernes investeringsvillighed
• Bestyrelsen er parat til at tage risici ift. digitale investeringer, hvor der ikke er en klar business case
• Bestyrelsen vurderer værdi på andre måder end den finansielle værdi

Såfremt I har begrænset risikovillighed, bør I tage en diskussion af, om der er behov for at effektivisere virksomheden gennem digitale teknologier og om I har tilstrækkelig fokus på, om I gennem brug af digitale teknologier kunne skabe nye indtægtsstrømme og om det nuværende investeringsniveau er tilstrækkelig til at sikre dette. Herudover bør I vurdere, hvordan I bedst kan måle på værdien af sådanne investeringer.

Er ejerne/ejerlederen indstillet på og villig til at digitalisere?
I SMV’er er ejerne typisk involveret i ledelsen af virksomheden enten som direktør og/eller som en del af bestyrelsen. Projektet viser, at i SMV’er er muligheden for digitalisering derfor tæt knyttet til ejernes /ejerlederens forståelse for og indstilling til digitalisering. Da bestyrelsens rolle kan afhænge af forhold hos ejerne / ejerlederen / direktion skal der være fokus på afklaring heraf. 

• Ejerkreds / ejerleder /direktion har en forståelse af, at digitalisering er vigtig for at fremtidssikre virksomheden
• Ejerleder / direktion har viden om digitale teknologier og hvordan de kan styrke virksomheden
• Ejerleder /direktion tager digitale initiativer på basis af analyser af, hvor digitalisering kan skabe størst værdi
• Ejerleder /direktion har – også – fokus på, om digitalisering kan bidrage til at skabe nye indtægtsstrømme
• Ejerleder / direktion er gode til at få eksekveret på de digitale initiativer
• Ejerkredsen er villige til at foretage de fornødne investeringer i digitalisering

Såfremt ejerne / ejerleder / direktion ikke har den fornødne forståelse og kompetencer, vil bestyrelsen skulle have fokus på at skabe denne forståelse. Her kan man f.eks. hente hjælp udefra i form af indlæg for bestyrelsen, deltagelse i netværk, foredrag mv., der kan vise, hvordan manglende digitalisering kan udgøre en risiko for virksomheden fremadrettet eller skabe nye forretningsmuligheder. En stærk konkurrentanalyse kan også bidrage med indsigt i, hvordan konkurrenterne bruger digital teknologi. Imidlertid er det her vigtigt også at være opmærksom på, at konkurrencen og inspiration også kan komme fra andre brancher. Såfremt der er høj forståelse og initiativrigdom vil bestyrelsens måske skulle have fokus på at få foretaget en validering og prioritering, for at udnytte virksomhedens ressourcer såvel økonomisk som organisatorisk bedst muligt.

En “digital” organisationen er en nødvendighed for at eksekvere digitale initiativer
Bestyrelsen har ifølge selskabslovens § 115 ansvaret for, at virksomheden har en forsvarlig organisation. Forskning viser, at netop organisationen er et ømt punkt i forhold til digitalisering. Det betyder, at bestyrelsen, når den træffer beslutninger om digitaliseringsinitiativer, skal have fokus på, om organisationen har de digitale kompetencer, struktur og kultur, der er nødvendig for at eksekvere på de digitale initiativer. Da mange ejerledere ikke har det nødvendige fokus eller mangler viden om, hvordan man implementerer digitale initiativer rent organisatorisk, er det vigtigt, at bestyrelsen har fokus på dette.

• Bestyrelsen ved, hvordan man leder forandringsprocesser og har fokus om ejerleder/direktion har de nødvendige kompetencer til forandringsledelse og sparrer efter behov med ejerlederen/direktionen herom.
• Bestyrelsen har fokus på, at der er en tovholder på projekterne, som har den nødvendige tid og kompetencer
• Bestyrelsen har fokus på, om organisationen har de nødvendige digitale kompetencer
• Bestyrelsen har fokus på, om organisationen har en kultur, der fremmer digitalisering
• Bestyrelsen har fokus på, om organisationsstrukturen fremmer digitalisering

Såfremt bestyrelsen savner fokus på organisationens kompetencer og ressourcer, herunder direktionen, kan det betyde, at eksekveringskraften mangler. Såfremt I scorer lavt på den forsvarlige organisation bør I vurdere, om de strategiske initiativer, bestyrelse og direktion beslutter eksekveres hurtigt og effektivt. Er det ikke tilfældet kan der være behov for et ekstra fokus på organisationen. I det hele taget bør bestyrelsen aldrig beslutte strategiske initiativer uden at have vurderet, om der dels er kompetencer i organisationen, dels om der afsættes tid til eksekvering eller driften tager al tid. Savner i viden og inspiration til arbejdet med organisationen i forhold til digitalisering, læs mere her 2.1 Organisationsstrukturer der fremmer digitalisering, 2.2. Kulturer der fremmer digitalisering 2.3. Ledelse der fremmer digitalisering

Har I som bestyrelse kortlagt, hvordan I bedst skaber værdi?
Succesfuld digitalisering er et puslespil med mange brikker, fx. viden om digitale teknologier og deres potentialer, organisationens kompetencer, struktur og kultur, investeringsvillighed, direktionens kompetencer. mv. Bestyrelsen bør overveje, hvordan den bedst kan bidrage til en succesfuld digitalisering. Rollen kan f.eks. være forskellig alt efter om ejerlederen / direktionenshar en digital viden og evne til at digitalisere virksomheden i lyset af strategien eller om ejerleder /direktion savner viden og ikke har et digitalt mindset, mv.

• Bestyrelsen har viden om, hvilke faktorer, der spiller ind ift. at kunne lykkes med digitalisering
• Bestyrelsen har aktivt taget stilling, hvordan den bedst kan skabe værdi ift. digitalisering 
• Bestyrelsens rolle er fastlagt under hensyntagen til direktionens styrke og svagheder 
• Bestyrelsens rolle er fastlagt under hensyntagen til organisationens kompetencer

Har I ikke vurderet, hvordan I bedst skaber værdi, bør I have en forventningsafstemning herom baseret fokusområder, der er opregnet i dette skema. Er det behov for, at bestyrelsen kommer med viden og forslag, fordi ejerleder/direktion mangler viden, eller er behovet i højere grad at være med til at prioritere, fordi der er for mange ideer ift. virksomhedens ressourcer. Eller har ejerleder/direktion stor viden, men mangler blik for, hvad er skal til for at organisationen kan eksekvere. Ingen virksomhed er ens og derfor er det vigtigt nøje at overveje, hvordan bestyrelsen kan skabe størst værdi. Vil du vide mere om de faktorer, der spiller en rolle, kan du læse her LINK