Digital komptenceafklaring
Kompetenceløftet i bestyrelsen
Digitalisering er én helt afgørende faktor, såfremt SMV’er skal fremtidssikre deres forretning. Digitale teknologier kan f.eks. anvendes til at opnå en højere produktivitet, til at udvikle nye produkter og services, til at skabe en bedre kunderejse og til at få adgang til nye markeder. Det kræver dog, at bestyrelsen har den nødvendige indsigt i de digitale muligheder og ser digitalisering som en del af det strategiske arbejde. Undersøgelser viser imidlertid, at SMV-bestyrelser savner viden om digitale teknologier og ikke ved, hvordan de skal analysere, hvor digitalisering kan skabe størst værdi i virksomheden. (LINK til vores seneste undersøgelse). Spørger man danske SMV-bestyrelser, hvordan de vil gennemføre et digitalt kompetenceløft, peger 37% på tilførsel af nyt bestyrelsesmedlem med digitale kompetencer. Interessant er
imidlertid, at hele 35% peger på, at tilføre kompetencer på nye måder, f.eks. en advisory (midlertidigt bestyrelses”medlem”, der ikke anmeldes til Erhvervsstyrelsen), konsulentbistand ind mod bestyrelsen, uddannelse af hele eller dele af bestyrelsen osv.
Inspiration og overvejelser inden et kompetenceløft
Det er vigtigt nøje at overveje, hvilken type af kompetenceløft der bedst tilgodeser jeres behov. I projektet SMV-bestyrelsen som digital katalysator, har vi afprøvet forskellige typer af kompetenceløft for at analysere styrker og svagheder ved de forskellige typer af kompetenceløft. I tabellen kan du se nogle af de overordnede styrker og udfordringer. De uddybes under de enkelte typer kompetenceløft. Vær dog opmærksom på, at der kan ligge en stor styrke i at kombinere de forskellige typer af kompetenceløft. Det kan du læse mere om i rapporten “SMV-bestyrelsen som digital katalysator – viden, inspiration og værktøjer”, kapitel 5.
I projektet evalueredes, hvorvidt kompetenceløftet påvirkede bestyrelsens strategiske arbejde med digitalisering. Som det fremgår øgedes bestyrelsens involveringsgrad på tværs af de forskellige typer komptenceløft, som var a) digital advisory, b) digital konsulent for bestyrelsen og c) bestyrelsesforløb med fokus på digitalisering. Det viste sig, at 75 % af de deltagende bestyrelser øgede deres involveringsgrad i forhold til digitalisering på tværs af de forskellige typer kompetenceløft. De forskellige kompetenceløft virkede imidlertid ikke ens, jf. også nedenfor under de enkelte kompetenceløfts styrker og opmærksomhedspunkter. Læs mere i rapporten ”SMV-bestyrelsen som digital katalysator – viden, inspiration og værktøjer”, kapitel 5, hvor du også kan læse mere om involveringsniveauer. Afgørende er, at bestyrelsen har den involveringsgrad, der er nødvendig for at varetage den strategiske ledelse og som led heri analysere, hvordan kan udnytte de mange digitale muligheder.
Mange SMV’er vælger at løfte det digitale kompetenceniveau gennem et nyt bestyrelsesmedlem. Projektet peger på, at et digitalt bestyrelsesmedlem er med til at sikre, at der udarbejdes strategi med tilhørende analyser. Data er dog begrænset.
Styrker:
- Løbende strategisk fokus
Digitalisering er en vedvarende proces, der kræver et konstant fokus. I virksomheder, hvor der er behov for et generelt digitalt løft, kan det rigtige digitale bestyrelsesmedlem skabe stor værdi. I virksomheder, hvor forretningsmodellen er udfordret, vil der ofte være behov for et generelt fokus på, om og hvordan digitalisering kan være en måde at fremtidssikre forretningsmodellen på gennem effektivisering af forretningen og gennem udviklling nye indtægtsstrømme. - Kan koble digitalisering med forretningsmodel og strategi
Som bestyrelsesmedlem har man indgående kendskab til strategi, forretningsmodel, organisationens kompetencer, direktionens evner mv., hvilket betyder, at medlemmet kan koble digitalisering til forretningsmodel og strategi. Dermed vil et bestyrelsesmedlem med digitale kompetencer kunne bidrage med forslag til digitalisering, som kan styrke eller forny forretningsmodellen og som virksomheden har mulighed for at løfte såvel økonomisk som organisatorisk. - Sparring med ledelsen
Bestyrelsesmedlemmet kan give sparring til både bestyrelse og ledelse. - Har hånden på kogepladen
Som registeret bestyrelsesmedlem har det digitale bestyrelsesmedlem som følge af bestyrelsesansvaret selv hånden på kogepladen.
Opmærksomhedspunkter, hvis vi skal lykkes
Såfremt man beslutter sig for et digitalt bestyrelsesmedlem, er der en række problemstillinger, man skal være opmærksom på, såfremt man vil have værdi ud af medlemmet.
- Værdien skabes i krydsfeltet, hvor digitalisering møder forretningen
Ofte overses det, at værdien skabes i krydsfeltet, hvor digitale teknologier møder forretningen. Projektet viser, at når bestyrelser skuffes i forventningerne til det nye digitale medlem, skyldes det ofte, at det digitale medlem ikke kan koble sin dybe digitale viden til virksomhedens forretningsmodel og udviklingen af denne. Man bør derfor sikre, at det digitale medlem ikke alene har de rette digitale kompetencer, men også besidder en strategisk forretningsforståelse, f.eks. gennem sin stilling, tidligere bestyrelseserfaring eller lignende. - Foretag en grundig kompetenceafklaring
Er det en generalist eller en specialviden, der er behov for. Kompetenceafklaring tager tid og skal kobles til virksomhedens strategi. Har bestyrelsen f.eks. foretaget en stor investering i sensorer på virksomhedens produkter, kan der være behov for en kompetence, der har stor viden om, hvordan man bedst udnytter data kommercielt. Er virksomheden ved indgangen til sin digitale rejse, kan der være behov for en generalist, der kan hjælpe med at identificere potentialer ift. den fremtidige strategi og ikke mindst, hvor man bedst skal starte på din digitale rejse. Foretag derfor en grundig kompetenceafklaring og husk, at bestyrelsesmedlemmet ikke er en billig konsulent. - Manglende on-boarding
Nogle af de nye digitale bestyrelsesmedlemmer gav udtryk for, at det er svært at få lov at bidrage, fordi det digitale medlem ikke har det fornødne overblik og indsigt i forretningen. Man har én forventning om, at det digitale medlem bidrager fra dag et, men man har ikke brugt den nødvendige tid på on-boardingen i ift. forretningsmodel, strategi, organisation, forventninger til medlemmet, mv. Uden grundig on-boarding er det svært at skabe værdi. - Manglende investeringsvillighed
Anvendelse af nye digitale teknologier kræver investeringer og risikovillighed. Økonomi kunne være den væsentligste barriere ift. at lykkes med digitaliseringen, da de fleste virksomheder ønskede, at digitalisering skulle finansieres af selskabets egne midler. Vælger man at løfte det digitale kompetenceniveau gennem et digitalt bestyrelsesmedlem, er det vigtigt, at der også hos ejere og bestyrelse er en villighed til at eksekvere på digitale initiativer. - Manglende digitalt fokus
Selvom man har taget skridtet og fået et dygtigt digitalt bestyrelsesmedlem, kan det være svært at få digitalisering til at rodfæste sig i bestyrelsens arbejde, hvis ikke den øvrige bestyrelse forstår vigtigheden af digitalisering, og i stedet føler, at andre områder er vigtigere og mere presserende. I projektet stødte vi løbende på udfordringer i form af, at driften tog over, at andre dagsordener blev opprioriteret. Hvis et digitalt bestyrelsesmedlem skal kunne skabe værdi, kræver det som minimum, at der er åbenhed og forståelse af vigtigheden af digitalisering i hele bestyrelsen og ejerkredsen, - Digital kultur og åbenhed?
At få nye kompetencer ind i bestyrelsen handler dog ikke kun om kompetencer. Kompetencer er ingenting værd, hvis de ikke bringes i spil og det stiller krav både til bestyrelsen. For det første skal der være åbenhed og respekt for den nye kompetence.
Som nævnt var et af kompetenceløftene, der blev testet, en digital advisory. Spørgeskemaundersøgelser
foretaget som en del af projektet viser, at mange SMV-bestyrelser overvejer at indsætte en digital advisory i bestyrelsen i stedet for et digitalt bestyrelsesmedlem. En digital advisory er som nævnt en (digital) kompetence, der deltager i bestyrelsen i en periode, men som ikke anmeldes til Erhvervsstyrelsen som bestyrelsesmedlem.
På baggrund af evalueringen så vi en række styrker og opmærksomhedspunkter knyttet til brugen af en digital advisory.
Styrker
En del af de styrker, der er angivet under det digitale bestyrelsesmedlem, genfindes også hos advisory. De særlige styrker i sammenligning med et almindeligt bestyrelsesmedlem, jf. ovenfor, knyttede sig i høj grad til fleksibilitet i bred forstand.
- Sammensætning efter behov
Nogle SMV-bestyrelser så en fordel i, at man lettere kan skifte kompetencer ind og ud af bestyrelsen alt efter de aktuelle behov og dermed generelt arbejde mere aktivt med kompetencebehovet i bestyrelsen. - Blid overgang til professionalisering
Nogle formænd og ejerledere gav udtryk for, at det er en god måde at teste et potentielt medlem af på, f.eks. ift. evnen til at kommunikere, at koble den digitale viden med strategisk tænkning - Letter udskiftning
Valget af en advisory lægger op til, at man udskifter efter behov og det gør lettere at udskifte, fordi ingen har forventninger om, at det er permanent.
Opmærksomhedspunkter, hvis vi skal lykkes
Såfremt man beslutter sig for en advisory, er der en række problemstillinger, man skal være opmærksom på. Projektet viser, at det ofte er svært for bestyrelsen at få advisorymodellen til at fungere i praksis.
- Digital kompetence er ikke tilstrækkelig
Foretag en grundig kompetenceafklaring og sørg for, at vælge en advisory, der kan koble sin viden til forretningsmodellen og strategien. - On-boarding
Foretag en grundig on-boarding ift. overblik og viden om forretningsmodel, strategi, organisation og forventningerne til ham/hende. Ellers kan den digitale viden ikke kobles til forretningen. - Forventningsafstemning
Det kan let mislykkes, hvis ikke der foretages en grundig forventningsafstemning. Det kan være svært for en advisory at forstå rollen, og hvordan han/hun forventes at skabe værdi. - Er det en advisory, I reelt ønsker
Overvej, om det reelt er et bestyrelses”medlem”, I ønsker eller om det i realiteten er en konsulent for ledelsen/organisationen. Ofte ”synker” advisories ned i organisationen.
Undersøgelser blandt bestyrelsesmedlemmer, som gennemførtes som en del af projektet, viser, at mange bestyrelsesformænd finder, at kompetenceløftet skal ske gennem tilknytning af konsulenter til bestyrelsen. I projektets virksomhedsforløb var det også den foretrukne løsning. Man kan dog stille spørgsmålet, om det også i alle tilfælde var den rigtige løsning eller et forsøg på et quick fix ift. bestyrelsens udfordringer med at arbejde strategisk med digitalisering.
Styrker
Skal man forsøge at opregne nogle tilfælde, hvor anvendelse af konsulenter kan skabe værdi, kan bl.a. nævnes.
- Viden og rådgivning om konkrete problematikker
Konsulenter egner sig i tilfælde, hvor bestyrelsen ønsker viden og vejledning i forhold til konkrete problematikker, man står overfor ift. forskellige digitale initiativer - Analyser til brug for bestyrelse og direktion
Konsulenten kan bruges som specialist ift. analyser, som bestyrelsen har brug for i sit strategiske arbejde, f.eks. kompetencebehov i organisationen, behovsanalyser i forhold til digitale løsninger mv. I nogle virksomheder havde man truffet en strategisk beslutning om et digitalt initiativ, men vidste ikke, hvordan man skulle komme videre. Det kunne konsulenten bidrage med viden om. - Eksekvering
Konsulenter kan hjælpe bestyrelse og direktion med at få eksekveret digitale initiativer f.eks. hvor organisationen mangler interne kompetencer eller ressourcer
Opmærksomhedspunkter, hvis vi skal lykkes
Før man beslutter sig for en konsulent, er der nogle overvejelser, man bør gøre sig.
- Overvej hvad I har brug for
Er det konkret viden ift. et konkret initiativ eller et strategisk input? Er det reelt en konsulent, I har behov for eller et bestyrelsesmedlem? Konsulenter er ikke et quick fix på strategiske digitale udfordringer. - Hvem skal konsulenten tilknyttes?
Overvej om det er bestyrelsen, der har behov for viden / kompetenceløft eller reelt ledelse og organisation? Skal konsulenten tilknyttes bestyrelsen eller fungere som konsulent i for direktion/organisation? - Hvem har brug for hjælp?
Overvej, om det er bestyrelsen, der har behov for viden / kompetenceløft eller reelt ledelsen og organisationen? Skal konsulenten tilknyttes bestyrelsen eller fungere som konsulent for direktion/organisation? - Hvem tager dialogen?
Overvej hvem der skal tage dialogen med konsulenten, hvor der er tale om konkrete projekter, man har behov for input til at komme videre med. Få nogle med, der kan udfordre konsulenten.
I projektet ”SMV-bestyrelsen som digital katalysator” kunne SMV-bestyrelserne vælge et specialdesignet uddannelsesforløb med fokus på digitalisering udviklet af DTU. Forløbet havde fokus på: Digitaliseringens strategiske indflydelse på alle de traditionelle funktioner og komponenter i en virksomhed, Digitaliseringens strategiske indflydelse på virksomheders kommercielle vilkår, eksterne relationer, konkurrence, samarbejder, nye kompetencer, kultur og krav til konstant teknologisk omstilling/innovation. En teknologisk indføring i, hvad digitalisering og relaterede nye teknologier og muligheder egentlig er.
Styrker
Uddannelsesforløbet viste sig at have følgende styrker:
- Fælles referenceramme
Bestyrelsesuddannelse giver et fælles kompetenceløft, et fælles sprog og en fælles referenceramme, som kan styrke de strategiske diskussioner om digitalisering. - Konkret viden om digitale teknologier i en forretningskontekst
Et uddannelsesforløb kan give viden om de digitale teknologier og inspiration til, hvordan de kan bruges til at effektivisere og optimere den eksisterende forretning og til at skabe nye indtægtsstrømme gennem f.eks. nye produkter, services, mv. - Første skridt til en digital strategi
Et uddannelsesforløb, hvor bestyrelsen og ledelsen deltager sammen, kan udgøre det første skridt i at få formuleret en strategi, der omfatter den fremtidige digitalisering. - Gensidig inspiration
Flere virksomheder fremhævede vigtigheden af den gensidige inspiration mellem deltagerne på uddannelsen. - Netværk
Netværk skaber stor værdi. Uddannelsesforløbet førte f.eks. til, at nogle virksomheder fik styrket bestyrelsen med et digitalt bestyrelsesmedlem. En virksomhed fandt på uddannelsesforløbet både en ny formand og et nyt bestyrelsesmedlem med strategisk og digital viden. - Adgang til viden og samarbejder
Samspillet mellem virksomheder og forskningsinstitutioner som DTU førte for flere virksomheder til konkrete samarbejder.
Opmærksomhedspunkter, hvis vi skal lykkes
Før man beslutter sig for en et uddannelsesforløb med fokus på digitalisering, er der nogle overvejelser, man bør gøre sig.
- Hvilket tilbud er det rigtige?
Hvilket tilbud er det rigtige? I kan eventuelt starte med at få lidt inspiration til bestyrelsens strategiske arbejde med digitalisering fx. gennem vores korte onlineforløb, som I finder her på hjemmesiden. Herefter kan I overveje, om I har behov for en bestyrelsesuddannelse med fokus på digital omstilling. - Hvor mange skal deltage?
Hvor mange fra bestyrelsen skal deltage? Det er en god ide, hvis flere deltager, da vidensdeling ellers kan være svær. - Bør direktionen deltage
Bør direktionen deltage i forløbet sammen med bestyrelsen, så alle har det samme udgangspunkt?
Ud over de typer af kompetenceløft, der blev testet i projektet, er der også andre typer kompetenceløft, som man kan overveje:
- Deltag i konferencer mv. om digitalisering, især det du ikke ved noget om!
- Inviter foredragsholdere ind i bestyrelsen for at give den samlede bestyrelse inspiration og udfordre den
- Deltag i relevante netværk
Case: Vento Energy
support ApS
Vento Energy Support leverer montører og teknikere til installation og servicering af vindmøller rundt omkring i verden. Lene Skyggelund, Head of Administration & IT, fortæller, at Vento de seneste par år har været på en målrettet rejse ift. digitalisering, og at de i foråret 2021 udviklede en digitaliseringsstrategi med tre klare målsætninger – de vil: 1) Være best in class på projektstyring, 2) Udnytte alle Office-pakkens funktionaliteter bedst muligt og 3) Etablere et data-warehouse til at arbejde intelligent med al deres data. I forlængelse heraf kom Anne Zachariassen ind bestyrelsen, hvor hun fik ansvaret for den digitale udvikling af virksomheden. For hende er det især vigtigt at kigge på, om virksomheden er klar til at arbejde med digitalisering – ellers rykker det ingenting.
Værktøj: Guide til kompetenceløft
Guiden opsummerer styrker og opmærksomhedspunkterne fra de 4 typer af kompetenceløft: digitalt bestyrelsesmedlem, digital advisory, digital konsulent for bestyrelsen og uddannelse af den eksisterende bestyrelse. Læs mere om kompetenceafklaring i rapporten SMV-bestyrelsen som digital katalysator (2023) kapitel 5.
- Hvornår skal vi bruge værktøjet i vores bestyrelse?
I skal bruge værktøjet når I overvejer hvilket kompetenceløft, I har brug for i jeres bestyrelse. - Hvad kan vi bruge værktøjet til i vores bestyrelse?:
I kan bruge værktøjet som udgangspunkt for en dialog om, hvordan I styrker kompetencerne i jeres bestyrelse. Diskutere mulighederne og forhold jer kritisk ift. hvad I har brug for og overvej nøje, hvordan I har tænkt jer at imødekomme opmærksomhedspunkterne.
Key takeaways
-
Bestyrelsens involvering i det strategiske arbejde med digitalisering kan styrkes gennem forskellige typer af kompetenceløft.
-
Typen af kompetenceløft skal nøje overvejes
– de har forskellige styrker og virker forskelligt. -
Der er ingen genveje til et succesfuldt kompetenceløft – de virker ikke af sig selv.
