Organisationsstrukturer der fremmer digitalisering
Organisationens betydning for digitalisering
Organisationen er virksomhedens struktur
Organisationen er den formelle struktur, hvorpå ledelsen kan koordinere og opdele arbejdsopgaverne for at sikre en effektiv implementering af virksomhedens forretningsstrategi og mål. Strukturen fastlægger relationerne mellem forskellige afdelinger (f.eks. indkøb, produktion, salg, marketing, økonomi og udvikling).
Fleksibel eller mekanisk
I traditionel organisationsteori er en organisationsstruktur enten organisk (fleksibel) eller bureaukratisk (mekanisk). I den organiske og fleksible organisation er der kort afstand mellem top og bund og mange afdelinger er integreret i en enhed, f.eks. et team med repræsentanter fra forskellige afdelinger.
Digitalisering kalder på nye typer af organisationsstrukturer
Der kan være forskellige måder at skabe en sådan struktur på, og i projektvirksomhederne anvendtes også forskellige metoder, f.eks. inddragelse af medarbejderne i digitaliseringsprocessen, opbygning af en hybrid organisationsstruktur og opbygning af et økosystem.
Hvordan I kan arbejde med organisationsstrukturer
Inddragelse af medarbejderne:
At inddrage medarbejdere vil sige, at skabe en organisations struktur, som kan engagere og skabe opbakning til digitaliseringen blandt medarbejderne.
Case:
En virksomhed i projektet havde en klar opfattelse af, hvad der skulle digitaliseres, og hvordan det ville understøtte virksomhedens forretningsmodel og strategi bedst mulig, men det var svært at få organisationen med om bord. Direktøren valgte at samle de medarbejdere, der blev påvirket af det digitale initiativ (et ERP-system). Direktøren gjorde her meget ud af at fortælle dem, hvordan, og ikke mindst hvorfor, det var strategisk vigtigt for virksomheden at få et ERP-system. Direktøren lyttede til og rummede deres kommentarer, som havde karakter af begejstring, bekymringer og nysgerrighed i forhold til, hvordan det ville påvirke virksomheden. Herefter opstod en god dialog med den digitale vision som ledestjerne for dialogen.
Direktøren delte digitaliseringen op i tre faser: en startfase, en mellemfase og en drifts- og udviklingsfase.
- I startfasen var det den eksterne IT-virksomhed og superbrugeren, der alene håndterede projektet, mens den øvrige medarbejdergruppe, der skulle arbejde med projektet, kun i meget begrænset omfang var involveret i projektet.
- I mellemfasen skulle den eksterne IT-virksomheds rolle i projektet reduceres og superbrugerens rolle forøges, mens medarbejderne også kom mere ind i projektet.
- I slutfasen, som den egentlige drifts- og udviklingsfase, var det superbrugeren og medarbejderne, der skulle håndtere virksomhedens brug af ERP-systemet og som hjælper de øvrige medarbejdere.
Læring:
Det, der er det centrale læring i eksemplet, er, at direktøren får skabt klarhed om virksomhedens digitale vision, søger ejerskab hos superbrugere og hjælper resten af organisationen med hjælp fra superbrugerne, træning og learning-by-doing igennem digitaliseringsprocessen. Sammenfattende kan processen illustreres ved hjælp af cirkelmodellen for involverende kultur, der organisatorisk fungerer som en slags team-struktur.
Cirkelmodellen for involverende kultur:
Opbygning af en ny organisationsstruktur:
At skabe en hybrid organisation vil sige, at kunne kombinere strukturere fra forskellige organisationsstrukturer, hvor digitalisering ikke er centraliseret, men distribueret ud til én eller flere afdelinger eller samarbejdspartnere.
Case:
virksomheden ikke havde adgang til data om slutbrugerne, og der skulle skabes en organisationsstruktur, der kunne give medarbejderne bedre adgang til viden om kunderne. Virksomheden solgte et almindeligt fysisk produkt via grossister til slutbrugerne, og virksomheden havde derfor ikke haft direkte kontakt til eller data om slutbrugerne. Ledelsen initierede en strategi bestående af tre trin: 1) opsigelse af kontrakterne med grossisterne, 2) integration af sensorer på de fysiske produkter og 3) oprettelse af en digital serviceydelse (servicering). Problemet, der løses herved, var adgang til data om slutbrugerne gennem data fra sensorerne, som kan bruges til at identificere og udvikle nye produkter.
Virksomheden opbyggede en hybrid organisation, dvs. en organisationsstruktur, som er en kombination af elementer fra flere forskellige organisationsstrukturer. Strukturerne bestod af en klassisk funktionsstruktur, der primært tog sig af den fysiske produktion og salget af det fysiske produkt (B2B). B2B kunderne installerer de fysiske produkter med sensorerne, som indgår i et digitalt netværk (cloud), hvor de både forsyner cloud-systemet (skyen) med data og modtager data om de installationer, der er lavet. Virksomheden, der har produceret produkterne (hub’en), står selv for den digitale service, som gør kunderne i stand til selv at afhjælpe de problemer, de oplever. Det sker gennem et netværk (hub) af kunder samt B2B installatørerne og virksomhedens egne servicemontører.
“ Vi har valgt at outsource hele vores IT-afdeling. Vi har ingen IT-chef. Der har vi tre leverandører, og de sørger for drift, vedligeholdelse og udvikling.Respondent projektvirksomhed
Læring:
Her struktureres organisationen, så den understøtter løsningen af den strategiske problemstilling og styrker implementeringen af digitaliseringen på en måde, så der skabes sammenhæng mellem de fysiske produkter og den digitale service.
Hubmodellen for hybrid organisationsstruktur
Økosytem som struktur for digitalisering
Kan man drive digitalisering udenlukkende ved hjælp af eksterne samarbejdspartnere?
Case:
En af projektvirksomhederne var enkelt-mandsejet og drevet. Det rejser spørgsmålet, hvordan man skaber en organisation, der fremmer digitalisering, understøtter virksomhedens strategi og forretningsmodel og som i langt højere grad involverer ekstern organisering til udvikling af virksomhedens og dens forretningsmodel. Mange store virksomheder med stor markedssucces anvender en organisationstilgang, som i litteraturen kaldes for et organisatorisk økosystem Ejeren er dermed det koordinerende led (orkestrator) mellem de forskellige eksterne partnere (aktører).
Den organisatoriske udfordring er at få skabt en digital organisation med så få omkostninger som overhovedet muligt og samtidig være i stand til at ’disrupte’ de etablerede virksomheder i en branche. Dette gøres ved, at ejeren af virksomheden er den eneste ”medarbejder” og alle andre aktører er eksterne, selvstændige virksomheder.
Virksomheden er bygget op omkring et machine learning projekt, hvor producenter, købere og sælgere af et produkt bindes sammen digitalt og er organiseret omkring en virtuel og digital organisation. Andre vigtige aktører er også en del af dette digitale økosystem og har digital adgang til systemet. Desuden er der en lang række transportører. Virksomheden har en omsætning på et trecifret millionbeløb. Machine learning bevirker at IT-systemet forbedrer sig selv og lærer og udvikler sig. Systemet lærer altså selv om kunde- og sælger mønstre og forbinder eksterne udviklere.
Læring:
Casen viser, hvordan en virksomhed kan skabe en meget mindre og dermed meget billigere organisation, ved at erstatte ”intern” organisering med ”ekstern” organisering. Virksomhedens digitalisering anvendes derfor både strategisk til at disrupte branchen og organisatorisk til at reducere omkostningerne til løn til interne medarbejderne og andre omkostninger forbundet ved at have en organisation. Det sætter virksomheden i stand til at være strategisk meget mere adaptiv i markedet og have en mere agil organisation internt. Sammenfattende kan ”organisationsstrukturen” illustreres på den måde, at strukturen ikke er intern, men ekstern, og dermed er omkostningerne ekstremt lave og kundetilpasningen meget høj grundet machine learning.
Model for outsourcet virksomhed
Key take aways
- Overvej hvilken struktur, der bedst fremmer digitalisering i din virksomhed
- Tænk på digitalisering som et forandringsprojekt, der omfatter andet end blot det digitale. Digitalisering involverer blandt andet også strukturen, kulturen, medarbejderne og strategien og forretningsmodellerne
- Inddrag medarbejderne i digitaliseringen, og lad medarbejderne arbejde aktivt med digitaliseringen fra starten og ikke sent i projektet.
- Udrul digitaliseringen ved at have en vision for digitaliseringen og integrer medarbejderne, strukturen og den måske nye strategi og de nye forretningsmodeller i din vision.
