Økonomi, risikovillighed og kontrol og opfølgning
Opmærksomhedspunkter for økonomi, risikovillighed og opfølgning
En sund økonomi som en væsentlig succesfaktor
Økonomi kan være en af de væsentligste succesfaktorer eller barrierer ift. at lykkes med digitalisering, hvorfor dette bør være et centralt fokuspunkt for bestyrelserne. En del af virksomhederne angiver således, at økonomi tidligere har udgjort en reel barriere for digitalisering.
“Det er der egentlig to hovedårsager til. Den ene hovedårsag er, at der har været andre mere presserende opgaver, såsom at få virksomheden på rette køl – for at sige det, som det er. Og der, hvor vi har lyst til at digitalisere, har det været forbundet med omkostninger, som vi måske ikke syntes, at vi havde råd til på daværende tidspunkt.
“ Der, hvor vi har lyst til at digitalisere, har det været forbundet med omkostninger, som vi måske ikke syntes, at vi havde råd til på daværende tidspunkt.Formandsinterview ved projektstart
Økonomi er et tveægget sværd, for såfremt digitalisering er strategisk vigtig, kan det at udskyde arbejdet med digitalisering forstærke presset på virksomheden. I projektet sås også en virksomhed, som på den baggrund tidligere havde investeret i digitalisering for at kunne effektivisere virksomheden, selvom økonomien var presset.
Et tveægget sværd
Det at have økonomi til at investere i digitale initiativer blev i de fleste af projektvirksomhederne forstået således, at digitalisering skulle finansieres af selskabets egne midler i modsætning til lånefinansiering. I nogle virksomheder gav projektet en øget risikovillighed eller den sikkerhed, der var nødvendig for at investerer:
“ Når vi tidligere har snakket om digitalisering i bestyrelsen, har vi haft én fod på speederen og én på bremsen, fordi det er dyrt.Respondent – projektvirksomhed
Økonomien kan dermed både hæmme og drive virksomhedens lyst til at investere i digitalisering og dermed er dette også forbundet med ejernes/ejerleders risikovillighed.
Risikovillighed – hvordan måler man værdien?
Risikovillighed er et andet fokuspunkt. Spørgeskemaundersøgelsen fra 2019 “SMV-bestyrelsen i en digital tidsalder” pegede på, at bestyrelser ofte baserer beslutninger om øget digitalisering på basis af, om der er en klar business case. Det kan imidlertid være en farlig tilgangsvinkel. Gevinsterne af en konkret investering i nye teknologier som Augmentet Reality (AR), 3D-print-teknologi, Internet of Things (IoT), kunstig intelligens (AI) mv. kan være svære at beregne. For eksempel kan værdien være en bedre kundeoplevelse, som kan være med til at fastholde kunderne, en højere medarbejdertilfredshed, brand position, mv. Det var også en vigtig erkendelse hos nogle af bestyrelsesformændene i projektvirksomhederne, især for formænd med en finansiel baggrund. Man skal her som bestyrelse tænke værdi bredere og finde andre måder at fastsætte, måle og diskutere værdi på. I forhold til risikominimering kan dette ske på forskellig vis, f.eks. gennem eksperimenter.
Når businesscasen er uklar for et projekt, kan det kræve, at bestyrelserne er tæt på for at sparre og sikre sammenhæng med strategien og at organisationen arbejder med de største usikkerhedspunkter. Der er stor forskel på, hvor tæt bestyrelserne skal være på de enkelte projekter og det afhænger bl.a. af projekternes strategiske vigtighed.
Opfølgning: Løbende indblik i de vigtiste projekter
I en af projektvirksomhederne ønskede man at bevæge forretningen hen mod et nyt værditilbud. Dette krævede, at en del af virksomheden blev en vidensvirksomhed i stedet for en håndværksvirksomhed. Ejerlederen havde en vision for dette, men havde svært ved at få det konkretiseret og finde det rigtige sted at starte, ligesom der ikke var tilstrækkeligt fokus på de nye krav til kompetencer i organisationen. Her tog bestyrelsen en rolle, hvor den forankrede denne proces, ligesom især formanden havde et stærkt fokus på organisationsudviklingen. Her var bestyrelsen meget tæt på, men generelt ser mange af bestyrelserne et behov for løbende kontrol og opfølgning, for at sikre, at man når i mål.
“ …vores projektopfølgning, som vi har fået meget, meget mere fokus på i forhold til de vigtigste projekter… Nu kan man få et meget hurtigere billede af, når der er noget, der går rigtig godt, men måske endnu mere vigtigt, når der er nogle advarselslamper, der lyser i et projekt.Respondent – projektvirksomhed
Bestyrelsens rolle afhænger, som nævnt tidligere, af mange faktorer og heriblandt ejerlederens innovative og digitale kompetencer, under fanen om samspillet mellem ejere og bestyrelse, men også evnen til at eksekvere en strategi eller et digitalt projekt. Her skal bestyrelsen, som vist i ovenstående eksempel, kunne komplementere en ejerleder, som evt. ikke er i stand til at drive projekter med høj usikkerhed
Case: Indura A/S
Handelsvirksomheden Indura handler med flanger og fittings. De har 11.000 varenumre i alt, og har de 8.000 af dem liggende på lageret, som er hele forretningens DNA. Direktør Erik Lohmann fortæller om den digitale rejse, Indura stadig er på, hele bestyrelsen har deltaget i projektets uddannelsesforløb om digitalisering, og så har virksomheden ansat en ung cand.merc med speciale i marketing og innovation til, sammen med en ekstern konsulent, at udarbejde en digital strategi for virksomheden. Det har indtil videre resulteret i 4 initiativer: 1) PIM-system, 2) fokus på inbound marketing, 3) fokus på hjemmesiden og 4) digitale salgsværktøjer. For at sikre effektiv eksekvering på nye tiltag arbejder hver projektleder direkte sammen med bestyrelsen og direktionen.
